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Politique Achat De Prestations Intellectuelles : La Fin Des Référencements Dogmatiques ?

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Catégorie(s): Conseils pour Entrepreneur, Ressources et Sites

Cet article analyse les ressorts d’une véritable politique achat dans le domaine des prestations intellectuelles. Il souligne les avantages mais aussi les limites du référencement « quantitatif » de fournisseurs tel qu’il est parfois pratiqué et plaide pour une politique nuancée, axée prioritairement vers le choix du meilleur prestataire.

Le domaine des prestations intellectuelles est devenu un domaine stratégique pour la fonction achat.

Les achats de prestations intellectuelles représentent en moyenne 20% de la masse totale des achats d’une entreprise, ce ratio pouvant être beaucoup plus élevé dans les entreprises de services. Longtemps délaissé au profit des achats de produits, la prestation intellectuelle est aujourd’hui, dans un contexte économique tendu, réinvestie par les direction achats dans une optique d’optimisation, voire de rationalisation drastique. A la clef, des gains financiers plus que significatifs compte tenu des montants engagés. Mais à quelles conditions ?

Les leviers de coût ne sont pas les mêmes que pour des achats de produits ou de commodités.

C’est une pratique très répandue que celle qui consiste à réduire le nombre de fournisseurs et obtenir des prix unitaires plus bas, en échange d’une promesse de croissance du chiffre d’affaire par prestataire. Elle a fait ses preuves dans de nombreux domaines. Cette technique, dite de «massification», n’est pourtant pas la plus efficace dans le domaine des prestations intellectuelles. Comment expliquer qu’elle soit alors appliquée de façon systématique voire dogmatique dans beaucoup d’entreprises, notamment au sein des grands groupes ?

Trois types d’arguments sont avancés : d’abord et surtout, un avantage sur les coûts, mais aussi une réduction des coûts indirects liés à la gestion d’un fournisseur (d’un point de vue administratif et comptable) et la possibilité de suivre plus efficacement la qualité globale des prestations, établir des bilans réguliers, piloter la performance globale en coût, en qualité, en délais.

La première raison mise en avant est certainement la plus discutable : on n’achète pas une prestation intellectuelle comme on achète un produit manufacturé, tout simplement parce que les économies d’échelle ne s’appliquent pas de la même manière.

Quelle est la loi qui veut qu’un travail intellectuel puisse coûter moins cher lorsque le volume, calculé en heures ou en jours, augmente ? Certes, on peut penser que le taux d’occupation du personnel d’une société de service est un facteur économique très important, justifiant des efforts de prix contre un volume. Mais, même chez les grands fournisseurs (grandes SSII, cabinets de conseil ou bureaux d’études), chaque expertise est concentrée au sein d’une équipe limitée. Beaucoup de prestataires se retrouve avec des équipes saturées car très demandées et des équipes sous-occupées. Le taux d’occupation des ressources et le volume brut (nombres de jours achetés) ne sont donc pas nécessairement liés. S’il s’agit d’une prestation ciblée, par exemple la résolution d’un problème nécessitant une expertise pointue, il est évident que celle-ci échappe à toute économie d’échelle !

La capacité à baisser les prix en fonction du volume ne peut donc s’appliquer que dans le contexte d’une consommation importante de prestation standard, facilement “réplicable”.

Faisons remarquer également que, même dans ce cas, la technique de massification n’est pas toujours la plus efficace. Il serait en effet tout aussi judicieux de définir précisément le contour de la prestation standard, élaborer un cahier des charges type et faire jouer la concurrence pour obtenir le tarif le plus compétitif dans l’unité d’œuvre la plus adaptée : le nombre de prestations type et non le nombre d’heures ou de jours comme c’est le plus souvent pratiqué !

La réduction du nombre de fournisseurs présente également des risques importants et difficilement mesurables. Le marché des prestations intellectuelles est extrêmement diversifié et évolutif. Il est caractérisé par un besoin important et permanent de renouvellement des compétences ainsi que par une forte mobilité du personnel au sein des différentes sociétés du marché.

Pour toutes ces raisons, les acheteurs de prestations intellectuelles doivent s’interroger sur le risque qu’ils prennent à figer dans le temps les panels de fournisseurs pour ce type d’achat. En échange d’un avantage théorique et précaire, ils privent potentiellement leur entreprise des meilleurs acteurs du marché, d’une possibilité de réinjecter une vision neuve des choses, d’une expertise nouvelle, d’un savoir faire innovant.

En contrepartie du coût, la mesure de l’efficacité d’une prestation intellectuelle doit être “sérieusement” contrôlée. Il est plus facile de mettre en évidence un gain financier si on passe sous silence la partie la plus complexe : la mesure de l’efficacité de la prestation et « L’apport de valeur ».

Or le coût seul n’est pas suffisant car l’efficacité d’une prestation intellectuelle se mesure aussi et surtout à l’aune de sa qualité. De plus, comme chaque projet est différent, il est très difficile, sans points de repère évident, de comparer le coût d’une prestation à une autre prestation.

Dans ce domaine plus que dans un autre, le “acheter mieux” doit l’emporter sur le “acheter moins cher”. Le gain financier marginal qu’apportent les techniques d’achat traditionnelles n’est pas du même ordre de grandeur que celui qui résulte d’une bonne adéquation au besoin !

Les achats ont dans ce domaine un rôle important à jouer. Ils peuvent aider un client à mieux définir son besoin et choisir son prestataire. Ils peuvent aider à cartographier les prestations déjà réalisées au sein de leur entreprise et recenser les besoins actuels et futurs. Combien de projets font-ils l’objet d’un véritable et systématique retour d’expérience ? Et lorsque celui-ci est pratiqué, prend-on en compte, au delà de la performance du prestataire, la performance du donneur d’ordre et la qualité de la coopération entre les deux parties ?  Ils peuvent aussi mettre en relation des clients partageant des besoins similaires et pouvant échanger sur des expériences passées, à la fois dans la collaboration avec un prestataire mais aussi dans la conduite du projet lui-même, les bonnes pratiques et les erreurs à éviter. Dans le bilan d’un projet il peuvent aider à évaluer un prestataire du point de vue de :

  • sa réactivité,
  • ses qualités d’adaptation et d’intégration dans l’environnement du client,
  • son potentiel d’innovation, de créativité, l’introduction de nouvelles méthodologies,
  • sa capacité à faire bouger les lignes, remettre en question les pratiques existantes, grâce à sa connaissance de ce qui se pratique dans d’autres entreprises,
  • sa bonne connaissance du secteur,
  • sa contribution à la capitalisation des savoir-faire,
  • son talent de communication,
  • ses qualités humaines comme l’esprit d’équipe, l’écoute, l’esprit de synthèse… La liste peut être longue et doit être adaptée aux différents types de prestation !

Le référencement de prestataires intellectuels n’est pas une mauvaise chose en soi mais pas nécessairement pour obtenir des gains financiers immédiats. Le véritable avantage de la réduction des fournisseurs réside surtout dans la capacité du client à “mieux piloter” un nombre limité de fournisseurs référencés

La mise en place d’une démarche de progrès et donc la capacité à établir des relations dans la durée sont clairement de meilleurs arguments en faveur de la réduction des fournisseurs de ce domaine.

S’agissant des prestations intellectuelles, ces bonnes pratiques ont toute leur place. Le lien tissé entre une entreprise et un prestataire intellectuel fait évoluer positivement le savoir faire des uns et des autres. Le domaine des prestations intellectuelles, c’est aussi une de ses caractéristiques, se nourrit de la confrontation dans la durée et a, pour cela, besoin d’un champ d’expérimentation stable.  La connaissance de l’entreprise est aussi un élément important à prendre en compte pour l’efficacité d’une prestation intellectuelle. Elle évite au prestataire de passer du temps à établir les repères (organisationnels, culturels) indispensables à l’efficacité de son travail. De ce point de vue, on peut aussi parler d’économie d’échelle !

Car une prestation intellectuelle fait appel à des rapports humains et relève d’un certain “art social”.

Un fournisseur efficace, qui a fait ses preuves, a aussi besoin de travailler dans un cadre de coopération apaisée pour donner le meilleur de lui-même. Cela justifie, pour l’entreprise cliente, une certaine fidélité et donc une garantie de volume vis à vis de ses prestataires.

En conclusion, la politique achat qui se révèle la plus efficace consiste à bien différentier les prestations « standard » des autres. Elle consiste aussi à allier une certaine fidélité pour les prestataires qui ont fait leur preuve, avec une exigence de renouvellement permanente pour détecter les nouveaux talents dont l’entreprise a besoin.

Des économies d’échelle peuvent être obtenues pour des prestations relativement “standard” mais le simple fait de réduire le nombre de fournisseurs n’est pas nécessairement la panacée. Dans le cas d’une prestation sur mesure, il peut même s’avérer contre-productif : il est illusoire de penser qu’un petit nombre de sociétés (aussi grosses soient-elles) puisse concentrer l’ensemble des expertises nécessaires.

La réduction du nombre de fournisseurs n’est pas une fin en soi. Elle ne peut se justifier que si l’entreprise met en place, parallèlement, une politique de suivi efficace de ses fournisseurs privilégiés.

La capacité d’une entreprise à renouveler en permanence ses prestataires apparaît non seulement souhaitable mais nécessaire. Une politique achat efficace devrait donc s’attacher à mettre en place les conditions d’un renouvellement régulier et maîtrisé. Une bonne politique achats a donc besoin d’être bien ajustée aux besoins de l’entreprise et libérée de tout dogmatisme. Elle est indissociable d’une réflexion de fond sur l’expression du besoin et l’adéquation “stratégique” entre les prestataires qu’elle choisit et son évolution à long terme. Elle invite également à un professionnalisme accru dans le pilotage des projets et la gestion de la relation client – fournisseur.

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